Les entreprises sont nombreuses à vouloir que leurs salariés soient « engagés » et « motivés », soient fiers d’y travailler et fidèles.
Qu’est-ce que l’engagement organisationnel ?
Les psychologues Natalie J. Allen et John P. Meyer, définissent l’engagement organisationnel comme « un lien psychologique unissant l’employé et l’organisation, et rendant l’employé moins susceptible de quitter cette dernière volontairement » (Allen et Meyer, 1996). Ces deux auteurs proposent de distinguer trois composantes de l’engagement organisationnel :
- l’engagement affectif : implication, attachement émotionnel et identification à l’organisation - exemple : « Je me considère comme un membre de la famille dans mon entreprise » ;
- l’engagement normatif : attitude de loyauté envers l’entreprise / sentiment d’obligation morale à son égard ;
- l’engagement calculé : perception du salarié quant aux coûts associés à une éventuelle rupture du lien contractuel avec son organisation, risque associé au fait de rester ou non dans l’organisation.
Toutefois, à lui seul, l’engagement affectif a un fort impact sur :
- une meilleure performance individuelle et collective
- une plus grande propension à adopter des comportements d’entraide, d’esprit d’équipe, altruistes et civiques,
- ainsi qu’une réduction de l’absentéisme
Un collaborateur manifestant un fort attachement affectif à son organisation s’identifie aux missions et valeurs de celle-ci. Il s’implique davantage dans son travail, est fier de faire partie de l’entreprise et souhaite continuer à en demeurer un membre actif.
Comment développer cet engagement ?
Quatre pratiques majeures permettant de favoriser un meilleur engagement affectif : le partage d’information, le partage du pouvoir, la gestion des compétences, et la reconnaissance symbolique.
Le partage d’information concerne la transmission d’informations symboliques, utilitaires et stratégiques, du haut de la pyramide hiérarchique vers le bas mais également du bas vers le haut. Cette pratique constitue la base de l’engagement et de la mobilisation des employés. D’une part, parce que le salarié peut s’impliquer dans la mesure où il comprend bien ce qui est attendu de lui et d’autre part, parce qu’en son absence, la participation à la prise de décision s’avère impossible.
Le partage du pouvoir renvoie à la décentralisation de la prise de décision et la consultation des employés. De cette manière, « l’employé sera motivé s’il a le sentiment que l’organisation et son travail lui appartiennent et qu’il a un contrôle sur les résultats obtenus ». Cette pratique permet notamment d’accroître l’influence réelle des employés à travers, par exemple, le développement de l’autonomie et de l’initiative dans les tâches de travail
La gestion des compétences fait référence à la possibilité pour le salarié de développer ses compétences au sein de l’organisation. Sans offrir les connaissances et habiletés nécessaires à son employé, l’entreprise l’empêche de réaliser correctement son travail et rend difficile l’implication de ce dernier. Outre les formations obligatoires, l’accès à des opportunités d’apprentissage indique au salarié que son employeur souhaite investir dans son développement afin de créer une relation de réciprocité à long terme
La reconnaissance symbolique implique de reconnaitre ce qui va bien, à travers des félicitations spontanées, authentiques et fréquentes du supérieur hiérarchique et/ou du dirigeant. Il convient ainsi de souligner non seulement les bons résultats mais surtout les efforts fournis. Ce puissant levier, souvent absent des pratiques managériales, favorise un climat de confiance et un plus grand dépassement au travail. Cette pratique, perçue par le salarié comme une marque de considération et de soutien organisationnel, contribue largement à l’accroissement de l’engagement affectif
Les organisations ont tout intérêt à développer un climat de justice, d’équité et de respect, afin de stimuler l’engagement affectif de leurs salariés.
Publié le : 16 février 2018
